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Allgemeines und
Einordnung in die Beschaffung
Einen Aufgabenschwerpunkt in der
Beschaffung bildet das
Lieferanten-
management,
das generell für die
Ausgestaltung der Lieferanten-Abnehmer-
Beziehung verantwortlich ist und den
Aufbau und Erhalt eines Lieferanten-
stammes, dessen Mitglieder sich durch
Kontinuität, Leistungsfähigkeit und Lieferbereitschaft
auszeichnen, zum Ziel hat [vgl. Arnolds/Heege/Tussing,
2001].
Obwohl das Lieferantenmanagement, dessen
Schritte nachfolgend beschrieben werden, innerhalb des Beschaffungsprozesses
einen eigenen Untersuchungsgegenstand begründet, kann es aus dem
beschaffungs-
wirtschaftlichen Kontext nicht isoliert betrachtet werden. Die
Aufgaben des Lieferantenmanagements, die sich ähnlich dem
Beschaffungsprozess
durch einzelne Prozessphasen darstellen lassen, sind immer
geknüpft an eine
bestimmte Entscheidungssituation und den damit verbundenen Rahmen-
bedingungen,
die nicht nur das Entscheidungsfeld innerhalb des Lieferanten-
managements
abstecken, sondern auch den Aufgabenbezug herstellen.
Abbildung 1
verdeutlicht Zusammenhang und Abgrenzung der
Aufgaben des Lieferantenmanagements vom gesamten Beschaffungsprozess.
Demnach
bilden Prozessphasen der Situations-, Bedarfs-
und Beschaffungsmarkt-
analyse die Grundlage des Lieferantenmanagements [vgl. Koppelmann, 2000], das die
einzelnen Schritte von der Identifikation potentieller Partner bis hin
zur
Steuerung der Lieferantenbeziehung umfasst (siehe unten).
Die Beschaffungsmarktauswahl beeinflusst beispielsweise
den Schritt der Lieferantenidentifikation, in dem nach potentiellen
Zulieferern
gesucht wird. Lieferantenanalyse und -auswahl sind direkte,
schwerpunktmäßige
Aufgaben des Lieferantenmanagements. Als Folge der Lieferantenauswahl
sind
Lieferantenverhandlungen aufzunehmen. Durch die Kontrolle und Steuerung
der
Lieferantenbeziehung wird schließlich die Beschaffungsabwicklung
mit deren
Überwachungsfunktion tangiert.
Abbildung 1:
Beschaffungs- und Lieferantenmanagementprozess
(Quelle: Janker, 2004)
Eine
große Bedeutung wird vor allem dem Management von
Informationen zwischen den Phasen des Beschaffungs- und
Lieferantenmanagements
zuteil. Neben den Informationen, die über die Bedarfs-
und
Beschaffungs-
marktsituation Auskunft geben, müssen zur Identifikation neuer
oder
vorhandener Lieferanten Informationen und Daten durch die
Beschaffungs-
marktforschung
oder durch interne Informationsquellen bereitgestellt werden.
Andererseits
dienen die Daten, die im Rahmen des Lieferantenmanagements gewonnen
werden,
als Informations- und Ausgangsbasis für einzelne Aktivitäten
in der
Beschaffungsmarktforschung oder stellen jene situations- und
konstellationsbestimmende
Determinanten dar, die das Aufgaben- und Entscheidungsfeld
innerhalb des
gesamtem Beschaffungsprozesses definieren und beeinflussen.
Im
vordergründigen Interesse steht hier beispielsweise die
Entscheidung über die
Bestimmung der Leistungs- und Wertschöpfungstiefe eines
Unternehmens. Die
Frage, ob ein für die Produktion benötigtes Teil selbst
gefertigt oder fremd
bezogen wird (Make-or-buy), ist neben dessen strategischer Bedeutung
und dem
Kernkompetenzbereich des Unternehmens abhängig vom eigenen
Leistungsniveau und
dem Leistungsniveau eines Lieferanten, bei dem das Produktionsteil
äquivalent bezogen
werden könnte [vgl. Arnold, 1997,
S. 94].
Determinanten
des Lieferantenmanagements
Die
Intensität und der Umfang, mit dem die einzelnen Aufgaben
innerhalb
des Lieferantenmanagements durchgeführt werden, sind von folgenden
Einflussfaktoren abhängig, die lediglich überblicksartig
aufgezählt werden (detailliert hierzu vgl. beispielsweise Glantschnig (1994), Harting (1997) oder Janker (2004)):
> Beschaffungsobjektmerkmale:
Beispielsweise sind Umfang und Inhalt der Lieferantenanalyse bei
strategischen und komplexen Materialien größer als bei
geringwertigen und standardisierten Materialien
> Beschaffungsstrategien:
·
Anzahl der Bezugsquellen (Single-Sourcing, Dual-Sourcing,
Multiple-Sourcing),
·
Leistungsumfang (z.B. Unit-Sourcing, Modular-Sourcing),
·
Geographischer Ort der Bezugsquellen (z.B. Local-Sourcing,
Global-Sourcing),
·
Ort der Leistungserbringung (z.B. External-Sourcing,
Internal-Sourcing) und
·
Bereitstellung der Materialien (z.B. Just-in-Time, Vorratshaltung).
> Nachfrage- und Angebotsstruktur:
Machtübergewicht von Anbieter bzw- Abnehmer [vgl. Glantschnig, 1994, S. 124]
> Bewertungsmotiv und Kaufsituation:
Als Motiv einer Lieferantenbewertung
dient entweder die Lieferantenauswahl oder das Lieferantencontrolling;
bei Kaufsituationen wird nach ARNOLD
(1997, S. 176) unterschieden in
· Routinebeschaffung
(Produkt und Lieferant bekannt),
· Lieferantenwechsel
(Produkt bekannt, Lieferant neu),
· Sortimentswechsel
(Produkt neu, Lieferant bekannt),
·
Neuprodukteinführung (Produkt und Lieferant neu).
Prozessschritte
Abbildung
2 zeigt die 7
Prozessschritte des Lieferantenmanagements [vgl. Janker, 2004]. Um nähere
Informationen zu den einzelnen Schritten zu erhalten, klicken sie bitte
auf das entsprechende Feld.
Abbildung 2: Prozesschritte des
Lieferantenmanagements
(für nähere Infos bitte auf die Felder
klicken)
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Weiter zu: Kriterien der
Lieferantenbewertung (in Kürze)
(c)
Christian G. Janker
www.lieferantenbewertung.de
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Infos rund
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